Alors que la situation de l’entreprise justifie des investissements industriels et commerciaux nous permettant de retrouver notre compétitive perdue, notre Direction privilégie clairement un traitement comptable et financier de la crise. Le plan Transform 2015, parait déjà dépassé … d’autres sacrifices, diminution ou arrêt d’activités se profilent. La presse s’en fait régulièrement l’écho, ce n’est pas un hasard… plutôt un conditionnement !
L’informatique n’échappe pas à cette logique. A travers l’orientation prise dans la mise en place du Holding, dans l’élaboration du plan industriel à minima, des prévisions d’emplois sans réelle visibilité, l’avenir de le DGSI est sacrifié.
Soyons clairs, ce n’est pas la croissance de l’informatique qui est privilégié mais son démantèlement en la privant de moyens (budget, effectifs, nouveaux projets significatifs…). Tout est fait pour démotiver les personnels de la DGSI, pour peut-être les inciter à quitter notre Direction !
LA SITUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE DE LA COMPAGNIE :
CELA VA UN PEU MIEUX … OU … PLUTÔT PLUS MAL ?
En résumé pour le Directeur de la DGSI :
– cela va un petit peu mieux … grâce à Transform 2015 !
– mais plutôt plus mal … en particulier à cause du MOYEN COURRIER et du CARGO …
La faute aussi à la concurrence et au prix du carburant … un vrai scoop !
En conséquence … le pire est à craindre …. D’autres mesures d’austérité sont envisageables, pour ne pas dire plus que prévisibles !
En guise d’apéritif, l’entreprise doit immédiatement trouver 50 M€ de nouvelles économies supplémentaires (3M€ pour la DGSI) … A bientôt pour la suite !
MISE EN PLACE DU HOLDING IT :
UNE TÊTE QUI DECIDE POUR DEUX JAMBES DESARTICULÉES.
UNE TÊTE QUI DECIDE POUR DEUX JAMBES DESARTICULÉES.
CONCENTRER LES DÉCIDEURS …
POUR RESTRUCTURER PLUS FACILEMENT ET RAPIDEMENT !
POUR RESTRUCTURER PLUS FACILEMENT ET RAPIDEMENT !
Plus les présentations et les réunions se succèdent, … plus la confusion et les inquiétudes grandissent, Une chose apparait certaine …. L’éclatement et la désorganisation de la DGSI semblent assurés!
En résumé …
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LA TETE = LE HOLDING : mais AILLEURS … au sein d’une structure coupée du terrain … UNE PETITE TÊTE cependant (environ 20 à 30 responsables détachés à terme au Holding, à CDG) … les VRAIS DECIDEURS dans les domaines essentiels du budget, de la stratégie, des choix architecturaux … avec toutes les conséquences que cela implique sur l’emploi, le devenir des sites, et les conditions sociales !
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LES JAMBES = LES INFORMATIQUES AF et KLM … pour la DGSI, cela se traduit de fait par une TOTALE DESARTICULATION entre trois principaux groupes aux contours incertains tant fonctionnellement que hiérarchiquement :
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Premier groupe : les agents dépendant presque uniquement du HOLDING (785 ETP pour le groupe 1)
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Deuxième groupe : les agents dépendant partiellement du HOLDING et partiellement de l’IT AF
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Troisième groupe : les agents dépendant principalement du l’IT AF (650 ETP pout les groupes 2 et 3)
De fait une organisation complexe et éclatée … difficilement gérable, avec un fort risque de dysfonctionnement en particulier opérationnel et ceci malgré l’optimisme inébranlable de nos dirigeants en partance pour la structure HOLDING …
ET MAINTENANT :
La session du CCE sera consultée officiellement le 30 MAI. Quel que soit le vote, la nouvelle organisation sera mise en place dès le 1er juillet 2013, ensuite … l’avenir de l’informatique sera clairement « entre les mains » des dirigeants du holding. Les externalisations vont se poursuivre, les restructurations majeures et les réorganisations seront décidées en petit comité. En somme, la continuité de la politique actuelle … avec un fort risque d’accélération !
CONSÉQUENCES DES DEPARTS PDV …
DÉSORGANISATION ET SURCHARCHE DE TRAVAIL
DÉSORGANISATION ET SURCHARCHE DE TRAVAIL
Les départs PDV entraînent une désorganisation dans de nombreux services. Un départ n’est pas toujours synonyme de baisse d’activité. L’on ne remplace pas au pied levé un agent qui bien souvent maîtrisait son domaine de compétence depuis plusieurs années. .
Rappelons rapidement plusieurs chiffres qui prennent aujourd’hui toute leur signification : Départs prévus en ETP : 103 ETP / Départs effectifs 148 ETP. Un immense succès comptable et financier … allant bien au-delà de toutes les prévisions !
Mais aussi un immense gâchis industriel révélateur de la perte de confiance en l’avenir de la DGSI, et ceci malgré le permanentsatisfecit de nos responsables ! Aujourd’hui, malgré la présentation d’un bilan global et statistique, aucune information détaillée n’existe concernant la prise en compte de ces départs. Les hiérarchiques de terrain et les agents sont mis au pied du mur. Les départs PDV se succèdent dans le temps …. Sans prise en compte des conséquences sur la charge de travail…
Le personnel et la hiérarchie sont confrontés à trois situations :
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le poste est supprimé : Comme par enchantement, la mission du Pédéviste disparait ….. à priori !?
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le poste est maintenu, le départ est compensé via la mobilité = un avis de prospection est publié : cela prend inévitablement du temps pour trouver un remplaçant et le mettre à un niveau minimum lui permettant d’ être opérationnel … en attendant il faut nécessairement assurer la continuité de mission.
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le poste est maintenu … mais aucun remplacement ! Le service se réorganise via une redistribution en interne. On augmente la charge de travail des personnels : ces situations ne sont pas acceptables. Pourtant elles se multiplient !
NOUS DEMANDONS UN BILAN EXHAUSTIF POSTE PAR POSTE DES DEPARTS PDV
NOS FUTURES EMPLOIS : GPEC 2013 – 2018 …
PAS DE VERITABLE VISIBILITE.
PAS DE VERITABLE VISIBILITE.
VERS UNE DIMINUTION DES EFFECTIFS ET UNE DEVALORISATION DES MISSIONS A LA DGSI !
La principale qualité d’une « bonne » GPEC consiste à présenter aux agents des perspectives d’emplois crédibles pour l’avenir. Cela implique un recensement explicite par CENTRES, par DIRECTION et par NIVEAU D’EMPLOIS, en conséquence, l’UNSA a demandé a la Direction la constitution de tableaux indiquant :
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La projection des activités porteuses de nouveaux postes entre 2013 et 2018, par sites, niveaux et directions.
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Les activités générant des pertes de postes entre 2013 et 2018 par sites, niveaux et directions.
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La liste des internalisations ou externalisations dès à présent prévues.
Le descriptif des missions doit être précisé pour permettre aux agents de bien mesurer l’intérêt des nouveaux postes, de définir les compétences à acquérir et de mettre en place le plan de formation adéquat.
Force est de constater que la présentation actuelle de la GPEC 2013 – 2018 ne répond pas à cet objectif. Seul le recensement de grandes pistes concernant les variations d’emplois est réalisé. Il convient donc de disposer des informations synthétisées dans les tableaux ci-dessous :
Projection des activités porteuses de nouveaux postes entre 2013 et 2018 : par sites, niveaux, directions
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Activités porteuses de nouveaux postes entre 2013 et 2018
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NBR.
postes actuels
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Nombre nouveaux postes
horizon 2018 par SITES
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Nombre nouveaux postes
à l’horizon 2018 par NIVEAUX
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Direction
concernée
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TLS
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VLB
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RP
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Tech.
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N1
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N2
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N3 et +
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Internalisation de compétences SAP
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Croissance de l’activité mobile
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Activité Java / Web soutenue via DIGITAL
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Croissance de l’activité BI (Datawarehouse)
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Développement tests, suite transfert activité AMO
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Intégration de solutions packagées : expertise
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Accélération de l’expérimentation AGILE
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Focus sur une relation client « proactive »
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Elargissement du volet étude stratégique RO
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Evolution monitoring : business activity monitoring
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Support étendu de solution Open source
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Responsabilités élargies des équipes de pilotage
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Déploiement : Evolution industrialisation support des solutions technologiques complexes ou innovantes
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Télécom : évolution vers une mutualisation et augmentation de la bande passante réseau
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Ingénierie : Evolution métiers de conception et qualification composants systèmes distribués
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Sur le même modèle nous demandons la projection des activités générant des pertes de postes entre 2013 et 2018 par sites, niveaux et directions.